Diep in de ziekenhuissector klinkt het al jaren: samenwerken is de toekomst. Sinds 2020 is het verplicht, maar voor Ziekenhuis Netwerk Antwerpen (ZNA) en Gasthuis Zusters Antwerpen (GZA) was samenwerken in een ziekenhuisnetwerk niet genoeg. Ze fuseerden tot Ziekenhuis aan de Stroom (ZAS). We gaan in gesprek met CEO Willeke Dijkhoffz en CFO Koen De Gronckel over de aanloop, uitvoering en de toekomst van de meest ambitieuze fusie in de Belgische gezondheidszorg.
Het ontstaan van Ziekenhuis aan de Stroom kwam niet uit de lucht gevallen. Sinds 2016, ver voor de formele fusie van 2024, werkten ZNA en GZA samen onder de vorm van een ziekenhuisgroepering. Al snel werden de voordelen, maar ook de limieten, hiervan duidelijk. “Bij het begin van onze samenwerking, beseften we meteen dat we naar een gezamenlijke leiding, visie en vermogen moesten groeien”, vertelt Willeke.
In 2020 werden ziekenhuisnetwerken verplicht voor alle ziekenhuizen. Hierbij worden investeringen gedeeld en takenverdelingen gestimuleerd. Dit leek een stap vooruit. Toch werd al snel duidelijk dat deze wetgeving geen kader voor diepgaandere samenwerkingen aanreikte.
“Zonder je vermogen te delen, zal je bij verregaande samenwerkingen altijd op een muur botsen. Zeker in de uitdagende ziekenhuissector”, stelt Willeke. Dat inzicht leidde in 2022 tot de intentie om te fuseren. ZAS is hiermee het grootste ziekenhuis van België, en een van de grootste van Europa.
ZAS is niet de enige fusie die de sector tegenwoordig typeert. Denk bijvoorbeeld aan AZ Ganda – gevormd door de fusie tussen de Gentse ziekenhuizen AZ Jan Palfijn en AZ Sint-Lucas. “Door de structurele sectorproblemen is deze beslissing bijna onvermijdelijk”, stelt Koen.
Zo worden de financiële uitdagingen alsmaar groter voor ziekenhuizen. “Door de extreem lage marges staat de winstgevendheid van ziekenhuizen snel onder druk bij economische schokken”, duidt Koen. Toch kwam de fusie, ondanks de macro-economische schokken, op het juiste moment. “Hoewel fuseren in de eerste jaren veel geld kost, zou niet fuseren op termijn nog veel duurder zijn geweest voor beide ziekenhuizen”, vult Willeke aan.
Bovendien is er ook een algemeen tekort aan personeel in de sector. “De kleine ziekenhuizen hebben het lastig om zich aantrekkelijk te maken voor artsen”, stelt Willeke. “Door de beperkte schaal, kunnen artsen er bijvoorbeeld veel moeilijker subspecialiseren.” Met de vele uitdagingen in de sector verwachten Koen en Willeke dat er nog fusies zullen volgen.
Door de fusie kan ZAS rekenen op hogere patiëntenvolumes, efficiëntiewinst en meer mogelijkheden tot subspecialisering. “Doordat we krachten bundelen, kunnen artsen zich verder verdiepen in een subspecialiteit. Hiermee zijn we aantrekkelijk voor artsen, maar ook voor de patiënten in en buiten Antwerpen”, legt Willeke uit. De schaalgrootte maakt verder dat dure medische investeringen gecentraliseerd kunnen worden, en dat de ziekenhuisgroep haar uitgebreid vastgoed slim kan consolideren. Zo zijn of worden de kleinere sites Stuivenberg, Erasmus en Elisabeth gesloten.
De synergieën tussen de twee ziekenhuizen zijn groot, maar toch ervaart Willeke hier een realitycheck. “We leerden kritischer zijn over de omvang en timing van synergievoordelen. In ons geval merken we dat het langer dan gedacht duurt voordat we de vruchten van de fusie effectief kunnen plukken.”
Met ZAS is er een fusie ontstaan tussen het historisch publieke ZNA en het private GZA. Geen vanzelfsprekendheid zou je dus denken. “Er zijn uiteraard cultuurverschillen”, stelt Willeke, die ook wijst op de cultuurverschillen tussen de verschillende sites van de fusiepartners. Zo tracht ZAS de samenwerking tussen nieuwe teams te begeleiden met een change- en transitieteam. Willeke merkt uiteenlopende resultaten op. “Sommige teams vinden moeiteloos hun weg, andere hebben meer tijd en begeleiding nodig.”
Bekende wijsheden als culture eats strategy for breakfast, onderschrijft ze vanwege haar ervaring in de fusie. “Het is ontzettend belangrijk gebleken om vanuit verschillende culturen naar een nieuwe gezamenlijke identiteit en cultuur te gaan”, stelt Willeke. “Hoewel dit overal gepromoot wordt, zijn er maar weinig bedrijven die in fusies zodanig geëngageerd zijn om, na een cultural due diligence, dit beleidsmatig strategisch te begeleiden.”
Anderzijds merkt ze wel dat cultuurverschillen te snel het boetekleed moeten aantrekken. “Veel stress bij fusies wordt toegeschreven aan cultuurverschillen, terwijl dit vaak ook afkomstig is van de omvang van de veranderingen van de fusie.”
Een groot voordeel van het samenbrengen van beide ziekenhuizen is de vlotte samenwerking met elkaars historische partners, zoals stad Antwerpen. “Terwijl we vroeger in GZA verschillende kanalen moesten aanboren, kunnen we nu gemakkelijk samenzitten met de politie, en andere publieke overheden of zorgpartners”, zegt Willeke. Deze nabijheid mondt ook uit in gezamenlijke gezondheidsinitiatieven. Zo is recent de Antwerp Health Harbour opgezet, een ecosysteem dat innovatie in de gezondheidssector moet stimuleren.
Door de bestaande samenwerking van de twee ziekenhuizen in het netwerk, werden de voorbereidingen op de fusie vergemakkelijkt. Met behulp van een dedicated fusieteam werden de fundamenten van bepaalde beleidskaders gelegd, zoals de werking van het bestuursorgaan, het organogram, personeelsstatuten, financiële regelingen met artsen, enzovoort. Bovendien werd er in aanloop naar de fusie reeds overgeschakeld naar een gezamenlijk medisch dossier, genaamd HiX.
“Onze hands-on pre-merger is uniek ten opzichte van andere sectoren”, stelt Willeke.“Met het fusieteam hebben we zo veel sneller kunnen schakelen in het fusieproces omdat het beleidskader - waarvan een aantal aspecten ook als voorwaarde voor de fusie werden opgelegd - moest klaarliggen.”
Tijdens deze pre-merger, was de goedkeuring door de Belgische Mededingingsautoriteit (BMA) één van de moeilijkste thema’s. “Het dossier van ZAS was voor de BMA complex en ongezien door de uitdagende aard van onze sector en omdat ze er nog geen ervaring in hadden”, legt Willeke uit. “Uiteindelijk duurde het zo’n twee jaar voordat de fusie groen licht kreeg.”
Eén van de evenwichtsoefeningen in de fusie was de nieuwe ledenstructuur. “Op basis van het decreet lokaal bestuur was het een noodzakelijke voorwaarde om de stemrechten tussen de twee ziekenhuizen gelijk te verdelen”, stelt Willeke.
Bijgevolg werd de nieuwe raad van bestuur paritair samengesteld: 50% voor stad en OCMW, 50% voor de historische GZA-partners. Twee onafhankelijke extra bestuurders brengen nog extra expertise en professionalisering.
Het voorzitterschap gaat de eerste vijf jaar naar de Antwerpse schepen van Gezondheidszorg, Els van Doesburg - intussen burgemeester - waarna er normaal gezien een onafhankelijke voorzitter volgt. Willeke, voorheen aan het roer van GZA, leidt vandaag het fusieziekenhuis ZAS.
Vanaf juli 2024 begon, volgens beiden, misschien wel de meest intensieve periode: de post-merger. Met een vooropgestelde roadmap konden de verschillende departementen vanaf dan aan de slag met de praktische implementatie. De operationele uitdagingen zijn vandaag echter nog steeds zeer groot. “Dubbele systemen, zoals personeelsplanning, IT-integratie en het samenvoegen van processen vraagt veel extra werk en stress bij de medewerkers”, duidt Willeke.
Zowel Willeke als Koen merken dat ook hun rol meer geïntensifieerd is tijdens deze fase. “Er is krachtig leiderschap nodig om een post-merger in goede banen te leiden”, stelt Willeke. Cruciaal hierbij is oog te blijven hebben voor al je stakeholders. “Elke stakeholder denkt: what’s in it for me?. Terwijl een arts eerder intens wil samenwerken met nieuwe collega’s, is het voor een medewerker bijvoorbeeld van belang om op een bepaalde site te werken”, duidt Willeke. “Bij een fusie zijn het ‘waarom’ en ‘hoe’ essentieel.” Een sterk post-merger integration management is daarbij key, wat - volgens Willeke - ook bevestigd wordt door de literatuur.
Alles samengenomen, klinkt er tot op heden tevredenheid. “We mogen trots zijn op wat we al samen verwezenlijkt hebben, en dat we zo’n groot ziekenhuis überhaupt doen werken zonder grote schokeffecten”, zeggen Willeke en Koen. “Maar we hebben nog een flinke weg te gaan.”
Aan de andere kant ervaart het personeel wel enkele fusiepijntjes. “Artsen en medewerkers ervaren nog bepaalde inefficiënties omdat de operationele processen nog niet perfect geharmoniseerd zijn”, duidt Koen. “We zetten sterk in om dit te verbeteren, onder meer via regelmatige quick scans om knelpunten snel in kaart te brengen.”
Voor patiënten is de overgang alvast goed verlopen. “Hoewel sommige zaken ongetwijfeld mislopen in het contact met ZAS, zoals de planning of boekingen van afspraken, heeft de fusie ook voordelen voor onze patiënten”, stelt Koen. De grootste verandering is de centralisatie van bepaalde zorg, waardoor patiënten zich soms moeten verplaatsen tussen de sites.
Eén van de grootste uitdagingen binnen ZAS is de data- en systeemintegraties. Zo wordt data nog steeds handmatig uit twee datasystemen, met uiteenlopende parameters, samengebracht. “Door de arbeidsintensieve financiële analyses, aangevuld met de vele interne vragen naar extra businesscases en analyses, staan onze financiële controllers sterk onder druk”, stelt Koen.
Ook de budgettering lijdt onder dit probleem. “We werken tijdelijk met high-level data om de budgetten voor de werknemers op te stellen. Dit is ver van ideaal”, duidt Koen. Hij waarschuwt daarom andere bedrijven in een fusietraject. “Systemen en data-integraties zijn onderschatte bottlenecks.”
Om de rapporteringsuitdagingen structureel aan te pakken, zet ZAS volop in op artificiële intelligentie. Er wordt onder andere gekeken naar tools, zoals Pigment, Anaplan of Vena, die automatische voorspellende analyses mogelijk maken. Ook robotic process automation (RPA) vindt zijn weg naar facturatie en boekhouding.
Verder stelt Koen dat er in de medische codering (MKG) ook grote AI-winsten te behalen zijn. “De correcte registratie van hoofd- en nevendiagnoses is cruciaal om overheidsfinanciering te verkrijgen, maar is een tijdrovende en lastige taak voor onze artsen en codeerders”, legt Koen uit. “We moeten erover waken dat dit traject door de intense periode niet dreigt stil te vallen.”
ZAS weet waar het naartoe wil op lange termijn. Om dit in de praktijk uit te werken, heeft het finance team een langetermijnplan opgesteld. Hierbij wordt onder andere een antwoord gegeven op: hoe gaan we ons investeringsplan tot 2035 financieren?
Toch stelt Koen dat de focus vooral ligt op 2025-2030. “Door de onzekere macro-economische situatie en de aangekondigde wijziging in ziekenhuisfinanciering werken we nog meer met scenario- en what-if-analyses. Bovendien ligt de grote focus ook op solvabiliteit en andere ratio’s die voor banken en investeerders belangrijk zijn”, duidt Koen. Het plan wordt telkens bijgestuurd na de jaarlijkse budgetronde, maar de realiteit blijft: “Uiteindelijk hebben we voldoende EBITDA nodig om onze plannen uit te voeren in een sector met extreem lage marges.”
Mede daarom ontwikkelde het team Fit for Future Care, een transparant kader dat de performance toont van ZAS tegenover haar financiële doelen. “We willen medewerkers engageren om samen het financiële plan te bewaken, en zo de financiële geletterdheid te verhogen”, vertelt Koen. “De EBITDA wordt uiteindelijk op de werkvloer gerealiseerd.”
“Het klopt dat je ontzettend veel uithoudingsvermogen nodig hebt”, beaamt Willeke. “De schaal is enorm, verspreid over verschillende sites. Er is ook geen complexer bedrijf dan een ziekenhuis. Alles komt hier samen - zorg, logistiek, IT, voeding, facilities, enzovoort - en dat deels met overheidsfinanciering en in samenwerking met zelfstandige artsen.” Toch klinkt er vastberadenheid. “We zijn te ambitieus om dit niet tot een goed einde te brengen.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
