Besparen of investeren in de supplychain: een dilemma voor de cfo

De druk op de supplychain van bedrijven lijkt vandaag sterk afgenomen. Vorig jaar rond deze tijd kampten we nog met tekorten en lange levertijden. Vandaag geldt eerder een ingezakte vraag en een overschot aan dure voorraden. Dat kan je ook afleiden uit indicatoren zoals de Global Supply Chain Pressure Index, die de Federal Reserve Bank van New York maandelijks publiceert.

De problemen lijken daarmee van de baan, maar schijn bedriegt. Het managen van een supplychain die lijdt aan een vraagtekort, is even uitdagend als het managen van het omgekeerde. Duwden we tijdens corona met z’n allen het gaspedaal in, dan staan we nu met z’n allen op de rem. We willen kosten besparen en voorraden afbouwen. Dat zet de facto evenveel druk op de supplychainorganisatie.

In gesprekken met bedrijven vraag ik ook of we teruggaan naar een normale, stabiele situatie. Of moeten we ons voorbereiden op verdere volatiliteit en disrupties? Het antwoord klinkt unisono: de volgende crisis loert om de hoek, we weten niet welke disrupties verder optreden en wanneer, maar we moeten er ons wel op voorbereiden.

Maar hoe bereid je je voor op die disrupties?

Strategische ingrepen doorvoeren in de supplychain is een optie, bijvoorbeeld door over te schakelen van single- naar multisourcing. Andere bedrijven overwegen reshoring, om zo hun afhankelijkheid ten opzichte van Azië, de variaties in beschikbaarheid en de transportkosten te reduceren. Dat helpt zeker, maar de ingrepen brengen kosten mee en hebben een impact op de kapitaaluitgaven. Wat gaan we doen? Ons voorbereiden op een crisis en kosten besparen of ons voorbereiden op de volgende disruptie en onze supplychain weerbaarder maken?

Een andere mogelijkheid bestaat erin je planningsprocessen te herbekijken. Gartner heeft een model met vijf maturiteitsniveaus voor sales & operations planning (S&OP). Bedrijven scoren vandaag meestal level twee of drie. Als je hen vraagt waar ze denken te moeten staan, dan geven ze drie of vier aan. Dat is een denkfout. We moeten allen naar niveau vijf.

Niveau vijf heeft het over ‘geconnecteerd zijn met key customers en key suppliers’. De vraag van de klant is dezer dagen moeilijk te voorspellen. Dat moeten we dan ook niet op eigen houtje proberen. Het is van belang samen te werken met je belangrijkste klanten, zicht te krijgen op hun supplychain – hun voorraden, forecasts en plannen – na te gaan wat dit met je bedrijf doet en dat te vertalen naar je belangrijkste leveranciers: samen afremmen en samen versnellen, in een datagedreven partnership. Vele bedrijven doen dit ad hoc en realiseren stukjes en beetjes, maar bij weinigen is het een structurele eigenschap.

In niveau vijf zijn ‘volume-based decisions’ geëvolueerd naar ‘value-based decisions’. Vertel me hoe je in deze volatiele markten beslissingen neemt zonder de financiële impact te kennen. De planningsprocessen voor de supplychain moeten dus veel dichter bij de financiële planningsprocessen komen. Wil je sneller en wendbaarder zijn? Koppel dan beide processen. Ook hier realiseren veel bedrijven stukjes en beetjes, maar gaapt er vaak nog een grote vertrouwenskloof tussen supplychain en finance.

Dus wat gaan we doen? Besparen voor een nakende crisis of investeren om de volgende disruptie op te vangen? Het is een belangrijk dilemma voor de cfo.