“Proactief klanten bellen”

“Mijn team is grotendeels virtueel. Ik heb altijd gekozen voor de juiste persoon, niet voor iemand die toevallig op de juiste locatie zit. Ik werk op basis van vertrouwen, niet op basis van controle”, zegt Kurt Vanwingh, business group credit control director van Amcor Flexibles.

Het Australische verpakkingsbedrijf Amcor ontwikkelt en produceert flexibele verpakkingen, harde containers en speciale dozen voor voedsel, drank, farmaceutica, medische hulpmiddelen en huishoudelijke en persoonlijke verzorging. Amcor is actief in drie geografische gebieden: Europa, Azië-Pacific en de Verenigde Staten. Door met volledig recycleerbare verpakkingen te werken of plastic te vervangen door papier, tracht Amcor zo groen mogelijk te werken. Kurt Vanwingh is als business group credit control director voor Flexibles, de grootste afdeling van Amcor, verantwoordelijk voor een team van 25 medewerkers. Zij zijn geselecteerd op basis van hun talenkennis en relevante ervaring. “Mijn team is grotendeels virtueel. Ik heb altijd gekozen voor de juiste persoon, niet voor iemand die toevallig op de juiste locatie zit. Ik werk op basis van vertrouwen, niet op basis van controle.”

1. Wat zijn uw prioriteiten als business group credit control director?

Op het vlak van cash in en tijdige betalingen maak ik aan de klanten die met ons in zee gaan duidelijk wat de betalingsvoorwaarden zijn en wanneer wij onze centen verwachten. Indien dit niet gebeurt, zijn er gevolgen. Een van de veranderingen die ik doorvoerde, is klanten proactief bellen, dertig dagen voor ze hun facturen moeten betalen. We doen er alles aan om te vermijden dat een probleem werkelijkheid wordt en indien er toch een opduikt om het zo snel mogelijk op te lossen. Dat geeft een andere dynamiek. Ik ben in uiterst minieme mate geïnteresseerd in financiële rapporten, want die leggen uit wat er in het verleden gebeurde. Kredietmanagement is veranderen wat in de toekomst gebeurt. Ik vraag mijn medewerkers steeds om ‘Arabisch te lezen’, van rechts naar links. Daarmee bedoel ik dat ze eerst naar het bedrag kijken, dan naar het aantal dagen laattijdige betaling en pas daarna naar de naam van de klant. Als een bedrag van één miljoen euro dertig dagen te laat is, dan spreekt niemand tegen dat ingrijpen noodzakelijk is. Ik wil niet dat ze denken: oei, dat is een grote klant, daar doen we niets aan.

2. Hoe is de relatie met de andere afdelingen in het bedrijf?

Ons kredietbeleid telt vijf bladzijden en is bedoeld voor alle klanten, van de blue chip-bedrijven tot de bakker om de hoek. Dat beleid is er om discussie en frustratie te vermijden. Ik verwacht niet dat iedereen in het bedrijf ermee akkoord is, maar het werkt wel omdat het ruimte voor escalatie en beleidsbeslissingen toelaat. In het begin zaten we in de kangoeroefase: grote sprongen maken om professioneel te zijn waar we moeten zijn, zodat het geld van de klanten tijdig in onze buidel zit in plaats van ergens anders. Dat levert goede resultaten op. Daarom leggen we aan onze interne klanten duidelijk uit wat onze rol en verantwoordelijkheden zijn. Ondertussen heb ik onze afdeling herdoopt naar CAT: Cash Acquisition Team. We worden daardoor minder gezien als een politiedepartement. We zijn steeds meer de lijm tussen supplychain, de commerciële afdeling, customerservice en de externe klant. Dat is ook te danken aan de achtergrond van mijn medewerkers, die voortdurend uit zijn op verbetering en ernaar streven om als businesspartners op te treden.

3. Hoe zorgt u ervoor dat de betrokkenheid hoog blijft?

Ik ben veertien jaar geleden in deze job gestapt en maakte veel fusies en overnames mee. In mijn team zitten nog altijd medewerkers van het prille begin. Het is een stabiel team, in een wereld die enorm veranderd is. Ik geef hen veel vertrouwen, zodat zij positie innemen en beslissingen binnen hun bevoegdheid nemen in plaats van zich te verstoppen. Dat de medewerkers duidelijk weten wat de doelstellingen zijn, waarom we iets doen en wat ze concreet bijdragen, motiveert hen. Ik zorg er ook voor dat ze de juiste tools en middelen hebben om te doen wat ze moeten doen.

4. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?

We gaan meer naar centralisatie, om in een virtueel sharedserviceconcept te werken en repetitieve taken zo correct en kostenefficiënt mogelijk uit te voeren, terwijl we de best mogelijke resultaten behalen. Een tweede stap is big data, maar dat is voorlopig nog niet aan de orde. Ik zie nog altijd financeprofessionals die de data willen controleren en zelfs manipuleren, maar die niet in bulk aanvaarden. Je moet niet op voorhand het resultaat willen beïnvloeden, maar door het proces gaan zodat je de juiste oorzaak van het probleem ontdekt en de gepaste maatregelen kan treffen om het structureel op te lossen. Dat is een gekende Six Sigma-aanpak die soms in verrassende en vernieuwende vaststellingen resulteert.