Het budget is de poolster, de forecast is het kompas

De rol van het budget en de forecast wordt steeds belangrijker in ondernemingen. Terwijl het budget de vaste koers aangeeft, fungeert de forecast als flexibel stuurmiddel om bij te sturen. In dit rondetafelgesprek delen CFO’s hun inzichten over het belang van beide instrumenten voor strategische sturing en bedrijfsdoelen. “Met een sterke forecast houden we risico’s en opportuniteiten beter in de gaten.”

FDmagazine: Moet je de evolutie van de rente en de wisselkoersen mee opnemen in de forecast? Of in het budget?

Fabrizio Santoro: “Goede vraag. En heeft het budget eigenlijk nog wel zin? Ik heb de indruk dat in veel organisaties het budget vooral van belang is om te bepalen of de managers hun targets hebben gehaald en een bonus krijgen. Bij Facilicom klikken we dat een jaar vast, gebaseerd op het meerjarenplan en de strategie.”

Davy Claerhout: “Ik zie het budget als de poolster die aangeeft waar de doelstelling op de lange termijn ligt. Voor mij is het ook duidelijk dat je die niet zomaar kan aanpassen. Dat is in steen gebeiteld: het is de target die we binnen de organisatie samen hebben vastgelegd. De forecast helpt ons vervolgens om het bedrijf op koers te houden.”

Anne Demuynck: “Inderdaad: het budget is de poolster, de forecast is het kompas. In de forecast stellen we vast hoezeer we afwijken van de doelstelling, zodat we met gerichte maatregelen kunnen bijsturen. Op dit vlak is het de rol van de cfo om streng te zijn. Als de afwijkingen te groot zijn, moet de cfo de hele organisatie eraan herinneren dat de doelstelling een gezamenlijke beslissing is geweest waar we niet zomaar van afwijken. Hier treedt de cfo op als de bewaker van de bedrijfsstrategie. En het zijn de controllers die de aanpassingen begeleiden in de afdelingen. Daarom hoor ik liever het woord businesspartner: operations en finance zorgen er samen voor dat de doelstellingen uit het budget ook echt gehaald worden.”

Alexandra Lammens: “Ik vind ook dat een budget noodzakelijk is. Het geeft de rechte lijn aan van waar we naartoe willen en waar onze ambities liggen. De forecast is de kronkelweg naar datzelfde doel. Met ManpowerGroup zijn we sinds kort overgestapt naar een forecast per kwartaal in plaats van een maandelijkse forecast.

Toch blijven we maandelijks veel tijd steken in het inschatten van de risico’s en opportuniteiten die onze forecast op korte termijn kunnen beïnvloeden. Dat stelt ons in staat veel beter op te volgen of onze ingrepen het juiste effect oogsten. Het is wel een zware oefening voor de financiële afdeling. Die komt bovenop de jaarlijkse budgetbepaling, die echt veel tijd in beslag neemt. Tegen de tijd dat het budget klaar is, hebben we al twee forecasts gemaakt.”

Davy Claerhout: “Ik ben het ermee eens dat de budgetoefening nu te zwaar is. Die zou beter sneller en minder gedetailleerd zijn. Ik heb liever meer detail in de forecast.”

Alexandra Lammens: “Je kan je ook afvragen of bijvoorbeeld de verkopers niet beter meer tijd stoppen in commerciële activiteiten dan in het opmaken van dat budget. Nu zijn ze daar vooral mee bezig omdat het ook over hun bonussen gaat.”

Anne Demuynck: “Klopt. Je moet de afweging maken of de financiële afdeling niet beter een voorstel doet voor het budget van een afdeling en hoeveel ruimte die afdeling dan nog heeft om aan te passen en aan te vullen.”

Fabrizio Santoro: “Bij Facilicom zetten we die lijnen uit in een kaderbrief met daarin doelstellingen voor de omzet, kosten en investeringen, met daarbij de vooruitzichten op het vlak van inflatie, ziekteverzuim, enzovoort. Dat zijn de KPI’s die gelden voor het hele bedrijf en die de afdelingen moeten overnemen. Iedereen grijpt terug naar één werkelijkheid en één taal door die KPI’s terug te laten komen in de actuals. Zo gaat het ook leven in het bedrijf.”

Davy Claerhout: “Klopt. Bij Ardo moesten we bijvoorbeeld zorgen dat de verkopers een toekomstige prijsverhoging met hun klanten afspraken. Daar werden ze ook voor beloond. Het is een voorbeeld van hoe je forward looking KPI’s kan inzetten. Vroeger hing hun bonus af van contracten die ze een jaar eerder hadden afgesloten. Het heeft uiteindelijk niet veel zin om daarop te sturen. Met KPI’s die vooruitkijken, kan je de koers wel nog veranderen. Dat biedt ook flexibiliteit.”

Alexandra Lammens: “Dat is bij ons ook een aandachtspunt. We weten dat we in een slappe markt leven. Dan moet je niet alleen op het volume werken door bijvoorbeeld de inzet van jobstudenten of flexi-jobbers te promoten. Is het niet even belangrijk om de marge in het oog te houden en dus te werken met hoger gekwalificeerde profielen? Om de commerciële medewerkers daarvan te overtuigen, moet je het verhaal goed kunnen brengen. Daar is wat storytelling bij nodig.”

Dit is het tweede gedeelte van een rondetafelgesprek over budget en forecasting. Het eerste deel lees je hier. In het derde deel bespreken de CFO’s over het nieuwe profiel dat ze vereisen van financiële medewerkers én over de ESG-forecast. Interesse in een membership op FDmagazine? Contacteer ons gerust.