Om het werkkapitaal goed te beheren, moet je werken op de in- en uitgaande facturen, de voorraad én de thesaurie. Greenyard heeft op dat vlak al grote stappen gezet. Wat vinden experts en bankiers van die evolutie?
Dennis Duinslaeger: “Enkele jaren geleden stond Greenyard met de rug tegen de muur. We moesten ingrijpen om de financiële situatie recht te trekken. We hebben toen voluit de kaart van de cash en het werkkapitaal getrokken. Op dat vlak hebben we dan ook een grote vooruitgang geboekt, zowel inzake de in- en uitgaande facturen, de voorraad als de thesaurie. De kern van onze aanpak is het realiseren van een operationele verbetering, die ook financiële gevolgen heeft. Onze unieke strategie is een strakke ketenbenadering waarbij we van teler tot consument de hele keten bewaken en sturen op basis van forecasts.
Vooral het voorraadbeheer is een uitdaging. Een groot deel van de omzet van 4,6 miljard euro halen we met verse groenten en fruit. Die blijven vaak maar heel kort vers en ze hebben een klein prijskaartje. We moeten dus zo efficiënt mogelijk zijn in de keten. Daarnaast hebben we een afdeling met conserven en diepvriesgroenten. Die komen vlak na de oogst in onze magazijnen en worden dan gedurende een jaar – tot de volgende oogst – gaandeweg verkocht. Die producten hebben wel een lange levensduur (long fresh in het jargon van Greenyard, nvdr). Ze vertrekken doorheen het jaar in batches naar de supermarktketens.”
Dennis Duinslaeger: “Onze ketenbenadering maakt het nu mogelijk om ten eerste goede en transparante afspraken te maken over volumes en prijzen met telers en distributieketens. We overleggen ook minstens wekelijks met de klanten over de operationele efficiëntie, de verkoop en de financiële implicaties – waaronder betalingstermijnen en voorraadniveaus. Zo kunnen we prijsstijgingen met onze klanten bespreken wanneer de kosten stijgen. We bekijken hoe we de keten gezond kunnen houden, zowel qua prijzen als qua betaaltermijnen. We willen telers tijdig betalen en verwachten dat we met onze klanten het gesprek kunnen aangaan om hiermee te aligneren.
Dat is voor ons ook een aspect van duurzaamheid. Dit alles beheren we als één geheel, waarbij we een forecast maken van de goederenstromen, de in- en uitgaande facturen, de voorraden en de thesaurie. We houden zeer sterk de risico’s in het oog en schakelen kredietverzekeringen in waar nodig. We kunnen hier ook over rapporteren en snel bijsturen en dat is belangrijk. Het sleutelwoord in dit alles is communicatie met alle betrokken partijen.”
Guy Haesevoets: “Dat is net de grote moeilijkheid. Als bankier van BNP Paribas Fortis merk ik dat zeker grote organisaties het al heel moeilijk hebben om intern goed overeen te komen. Afdelingen als aankoop, verkoop, de financiële afdeling … binnen hetzelfde bedrijf moeten ook onderling goed afstemmen en communiceren. Ik stel vast dat dit helemaal niet vanzelfsprekend is.”
Wouter De Maeseneire: “Dat denk ik ook niet. Ik vraag me als lesgever en auteur ook af of dit ook het resultaat was geweest als de financiële toestand bij Greenyard niet zo penibel was geweest.”
Dennis Duinslaeger: “Het had mogelijks wat langer geduurd, denk ik, maar iedereen zag de noodzaak. De verkoop-, inkoop- en financiële afdelingen hebben hier hun rol gespeeld en zo is de cirkel rond geraakt.”
Wouter De Maeseneire: “Waren er voor de managers naast de gewone kpi’s - omzet, winst - ook specifieke bonussen voor het behalen van doelstellingen op het vlak van werkkapitaal of cash?
Dennis Duinslaeger: “Inderdaad, maar we werken in een sector met lage marges die erg gevoelig is voor cash. Het bewustzijn hierover in de onderneming bestond wel. De bonusdoelstellingen versterken dat nog en zijn onder andere gelinkt aan een snelle cashconversie.”
Hugues Pirotte: “Met FinMetrics ondersteunen we vaak bedrijven bij het inzichtelijk maken van de operationele processen en de behaalde financiële resultaten. Bedrijven steken veel energie in het opstellen van boekhoudkundige overzichten en het naleven van de regelgeving. Dit is voor velen het eerste dat moet gebeuren. Ze investeren vaak enorme bedragen in ERP-systemen, maar die volgen meestal een boekhoudfilosofie en mikken op het beheersen van liquiditeit. De projectie ervan in de toekomst, de simulaties van scenario's: daarvoor ontbreken in veel gevallen energie, inspanningen en tijd. In andere gevallen doen bedrijven wel die moeite, maar gehoorzamen ze nog steeds aan een boekhoudkundige visie van precisie over de verklaring van het verleden. Terwijl er nood is aan een live, benaderend maar accuraat beeld van toekomstige behoeften. Dat is nodig om bewustzijn te genereren.
Dit zou het management meer moeten aanspreken. Ik stel vast dat het inzicht er wel komt als je de problematiek gaat zien in het kader van risicomanagement en kan wijzen op de gevaren van een tekort aan cash of werkkapitaal. Dan komt het er wel nog steeds op aan om het verband uit te leggen tussen die cijfers en de processen die zij beheren.”
Dennis Duinslaeger: “Dat is bij ons heel goed gelukt. Het leeft echt. De managers nemen nu proactief contact op met de treasuryafdeling om verbeteringen voor te stellen. We hebben ook onze interne structuur aangepakt, met een grotere centralisatie van de thesaurie en werkkapitaal. De lokale afdelingen moeten meer de overkoepelende doelstelling ondersteunen en niet alleen focussen op een verbetering in het eigen land. In het verleden gebeurde het wel eens dat een filiaal een opportuniteit zag door een groot volume aan te kopen in functie van een promotieactie. Met wat extra volume konden ze een strategische positie innemen. Vandaag is ook de impact op werkkapitaal een belangrijke overweging bij alle commerciële contacten in zowel aankoop als verkoop.”
Hugues Pirotte: “De essentie daarbij is dashboarding: je moet weten wat de realiteit is in de afdelingen en daarbij het gevoel hebben dat je betrokken bent bij die financiële cijfers. Dan zal je ook ingrijpen. In mijn ervaring is het ook niet nodig om een volledig perfecte rapportering te hebben. Begin met kleine stappen en verbeter dan stelselmatig.”
Bram Desmet: “Ik ondersteun met Solventure bedrijven, in de eerste plaats in het verbeteren van hun supplychain en voorraadniveaus. Ik stel vast dat de financiële afdeling heel erg dwingend kan optreden en veranderingen opleggen, die soms erg nadelig zijn voor de commerciële en operationele processen. Al te vaak moeten zo de voorraadniveaus – en met name de safety stocks – naar beneden, waardoor er achteraf leveringsproblemen optreden. Dat heeft dan een impact op de service én de omzet.
Als ik hoor dat Greenyard die centrale doelstelling oplegt, dan vrees ik dat ook dergelijke negatieve gevolgen zullen optreden. Ik begrijp wel dat die cash soms een harde vereiste is die absoluut moet gehaald worden. Dan kan het inderdaad niet anders. Toch moet er binnen een goed werkende organisatie met een redelijk financieel profiel ook oog zijn voor die andere doelstellingen. Ik denk dat de afstemming tussen de financiële, commerciële en operationele kpi’s in veel gevallen beter kan, en beter moet.”
Guy Haesevoets: “Het is dan ook niet eenvoudig. Zeker de forecasting van de voorraad is een heel moeilijke opdracht.”
Bram Desmet: “Zeker. Het vergt van bedrijven ook investeringen in mensen, kennis en systemen om dat goed te doen. Ik merk vaak dat de wil ontbreekt om hierin een doorbraak te forceren.”
Dennis Duinslaeger: “Wij hebben op dat vlak toch goede zaken gerealiseerd en zijn deels van een wit blad kunnen beginnen. Op die manier brachten we de voorraden, de facturen en de thesaurie samen in één inzichtelijk dashboard dat we deelden met de operaties. Ook hebben we de operationele managers uit de filialen en de landen gevraagd om voorstellen te doen voor verbeteringen.”
Wouter De Maeseneire: “Ik volg Bram Desmet in zijn wantrouwen over eenzijdig ingrijpen. De financieel verantwoordelijken kunnen soms zo gefixeerd zijn op het behalen van een resultaat op 31 december dat ze geen oog hebben voor de situatie één dag later. Daarom is het heel belangrijk dat het management goede kpi’s gebruikt die een bredere kijk toelaten, zoals een gemiddeld voorraadniveau of een rolling forecast. In het algemeen is het bijvoorbeeld logisch om te streven naar minder werkkapitaal, maar alleen als al de rest gelijk blijft. Het heeft dus weinig zin om daaraan vast te houden als je tegelijk investeringen uitvoert of uitbreidt.”
Guy Haesevoets: “Die problematiek kennen wij ook als bank. Wanneer we de financiële toestand van bedrijven moeten beoordelen, spelen bijvoorbeeld ook de seizoenseffecten mee. Het heeft dan inderdaad geen zin om alleen te kijken naar de foto op één bepaald moment.”
Hugues Pirotte: “Inderdaad. Er zijn ook sectoren die zich helemaal niets hoeven aan te trekken van een problematiek van werkkapitaal. Met FinMetrics zijn we bijvoorbeeld gevestigd in Zwitserland. De fabrikanten in de luxe-industrie kijken ons met grote ogen aan als we ons voorstel doen. Dankzij hun hoge marge moeten ze zich niet inspannen om hun cash goed te beheren. Dat is heel anders in een productiebedrijf met een lage marge. Zij weten perfect wat het effect is op hun werkkapitaal, zelfs van een kleine vertraging bij het verwisselen van een bobijn op een specifieke machine in de productielijn.”
Guy Haesevoets: “Elk businessmodel is anders. Daarbij komt nog het effect van bijvoorbeeld covid of de oorlog in Oekraïne. In al die omstandigheden is een goed beheer van de cash essentieel.”
Dennis Duinslaeger: “Het is belangrijk om alle betrokkenen goed bij de les te houden. Met Greenyard schakelen we bijvoorbeeld regelmatig factoring in om sneller over het geld van onze facturen te beschikken. Dan nog is het belangrijk om goed op te volgen of de klanten op tijd betalen. De financiële afdeling werkt daarvoor intensief samen met de verkopers, die het beste contact met die bedrijven hebben. Voor ons is het belangrijk dat de betaaltermijnen van inkomende en uitgaande facturen, waar dat kan, gelijke tred houden. De verplichting om in de voedingssector sneller te betalen – op dertig dagen – heeft voor ons geleid tot een gesprek met de supermarktketens om daarin mee te gaan. Het is een voorbeeld van hoe de markt zich ontwikkelt en hoe je dat van nabij moet opvolgen.”
Guy Haesevoets: “De snelle stijging van de rente voor kredieten maakt het dringender om in te grijpen op het werkkapitaal. De inflatie dwingt de centrale banken om in te grijpen. Dat voelen de bedrijven die zich willen financieren meteen. Het werkkapitaal verbeteren, is nu interessanter omdat de tijd van de spotgoedkope leningen voorbij is. Ook andere ingrepen zijn populair. In Europa is bij BNP Paribas in 2022 het gebruik van factoring met meer dan 25 procent toegenomen. Dat cijfer ligt in België trouwens nog een stuk hoger. Ik zie in ieder geval dat er een diversificatie van de financieringsvormen optreedt. Naast het klassieke krediet voor de financiering van werkkapitaal (kaskrediet, straight loans, revolving credit) worden ook factoring en voorraadfinanciering belangrijker. Sinds 2021 zijn de stocks alleen maar groter geworden, zodat de behoefte aan bedrijfskapitaal stijgt. Ook nu, in een periode met een sterke inflatie, daalt het cijfer niet, integendeel.”
Bram Desmet: “Ik stel ook vast dat de verkoop complexer wordt in een context met snel oplopende inflatie. Nu is er meer sprake van indexed based pricing, waarbij de verkoopprijs mee evolueert met bijvoorbeeld grondstoffenprijzen.
Ik ben ook een voorstander van het aanrekenen van logistieke diensten aan klanten. Ik zie bijvoorbeeld dat private-labelfabrikanten voorraad aanhouden voor een specifieke leverancier om snel te kunnen leveren. Daar hangt ook een prijskaartje aan vast. Voor een private-labelproduct zou je dat ook moeten aanrekenen. Als je dat niet doet, blijf je zitten in een ouderwetse supplychain met te weinig communicatie en data-uitwisseling.
Ik neem wel aan dat die discussie niet zo eenvoudig is. Door bijvoorbeeld portfoliomanagement te hanteren, kan je het gesprek aangaan en specifieke prijs- en voorraadniveaus en levertermijnen afspreken voor de verschillende producten die de klant afneemt. Zo kan je dankzij de 20-80-analyse de beste service verlenen voor die producten die het belangrijkst zijn voor de klant en dan op de rest de dienstverlening terugschroeven.”
Hugues Pirotte: “Daar ga ik in mee, maar het hangt sterk af van het DNA van de klant. Greenyard is overduidelijk een bedrijf dat al heel gevoelig is voor de problematiek in de supplychain. In marktsegmenten waar de specialiteit gerelateerd is aan design en marketing, of bijvoorbeeld cyberbeveiliging, zijn er natuurlijk minder projecten om de toeleveringsketen te verbeteren. Het is erg belangrijk om de afhankelijkheden, de gelaagdheid van klanten en leveranciers, hun onderhandelingspositie ... te begrijpen om realistische simulaties van de markteffecten te maken. Elke stroom, in valuta of in producten (uitgedrukt in stock keeping units of SKU's) kan als zodanig worden gemodelleerd, waarbij de cash conversion cycle gaat over de snelheid waarmee een eenheid van een SKU wordt omgezet in valuta-eenheden.”
Dennis Duinslaeger: “Dat overleg is voor mij ook de ware betekenis van het begrip korte keten. Onze leveranciers zijn soms geografisch heel ver van ons verwijderd. Denk maar aan telers van bananen of avocado’s. Het komt erop aan om goed te communiceren om snelheid en efficiëntie in de leveringen te krijgen. Onze cfo Geert Peeters noemt dat trouwens stagility: een combinatie van stability en agility (wendbaarheid).”
Bram Desmet: “Dat kan alleen als de goederenstroom parallel loopt met een informatiestroom. Zo kan je de communicatie digitaliseren en beter samenwerken. Zover zijn we nog lang niet. Vaak is het intern al moeilijk om tussen de afdelingen onderling goed af te spreken, laat staan dat die bedrijven correct met klanten en leveranciers communiceren. Ik stel het misschien wat extreem, maar veel organisaties vinden het blijkbaar niet erg om voortdurend te zwalpen tussen te veel en te weinig voorraad. Ze doen er echt niets aan.”
Dennis Duinslaeger: “Wij zetten sterk in op een betere planning en forecasting. We experimenteren met artificiële intelligentie om een beter zicht te krijgen op de onevenwichten tussen vraag en aanbod. Daarbij vallen we terug op onze historische gegevens uit het ERP-systeem, maar ook op de actuele verkoopcijfers uit de kassa’s van de klant. De distributiebedrijven zijn vaak al erg gesofisticeerd op het vlak van IT. Bij de leveranciers is dat zeker niet altijd het geval.”
Wouter De Maeseneire: “Daarbij is het heel belangrijk om de silo’s te doorbreken. Er moet informatie komen uit alle afdelingen. Die breng je samen in een performant systeem. In de praktijk zie ik dat dit vaak niet gebeurt. Op dit punt is er nog nood aan veel opvoeding.”
Hugues Pirotte: “Een groot probleem is dat afdelingen al overwerkt zijn. Ze weten misschien wel dat er iets fout gaat, maar ze hebben geen tijd om er dieper over na te denken. ‘We hebben het te druk en het is te complex om te veranderen’, is een veelvoorkomend antwoord. Zo blijven we gebruik maken van foutgevoelige spreadsheets en is er een beperkt bewustzijn.”
Guy Haesevoets: “Ik verwacht veel van de invoering van de elektronische factuur. Dat moet de verwerking alvast een stuk sneller en efficiënter maken. Dat kan alleen maar goed zijn voor de rapportering, ook over het werkkapitaal.”
Dennis Duinslaeger: “Dat klopt. Met Greenyard doen we dat al voor de meeste klanten. De digitale factuur is handig voor de klanten die we een groot aantal kleinere facturen sturen. Die kunnen dan toch snel worden verwerkt.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
