Touwproducent Corbeo haalde zijn productie uit Azië terug naar het Waasland. “Deze onafhankelijkheid zorgde ervoor dat ons bedrijf tijdens de covidcrisis haast geen leverproblemen had”, zegt ceo Wilfried Baeten.
Corbeo is door een heuse omwenteling gegaan: een verhuis naar Zele, een naamswijziging, een modernisering en als klap op de vuurpijl het overbrengen van de productie van Azië naar België. Past dit alles in een groot plan?
Wilfried Baeten: “Voor een goed antwoord op deze vraag moet ik wat historiek meegeven. In 2015 heb ik het toenmalige Ledent Touw overgenomen, samen met mijn echtgenote Silvie Goeminne. Voordien werkte ik 25 jaar in de ICT, ik startte een eigen bedrijf dat overgenomen is. Ondertussen was mijn echtgenote zelfstandig interim-manager. In 2014 namen we de beslissing om een overnamebedrijf te zoeken, om er samen in te werken. Dat er reeds een prille eigen productie aanwezig was, is voor ons de trigger geweest om de firma Ledent Touw over te nemen. De afgelopen tien jaar is er grote druk gekomen op de supplychain en richten de producenten uit Azië zich ook rechtstreeks tot Europese afnemers.
Het was dus snel duidelijk dat de zuivere tradingbusiness een eindig verhaal was. Vanuit de filosofie dat we onze toegevoegde waarde moeten bewijzen, werkten we een stappenplan uit, waarin alles logisch op elkaar volgde: meer eigen productie, waardoor een nieuwe locatie noodzakelijk was; de naamsverandering van Ledent naar Corbeo om duidelijk te maken dat we meer doen dan enkel het merk Ledent verdelen; automatisatie en digitalisatie vanuit mijn ICT-achtergrond, maar ook uit noodzaak om kostenefficiënter te werken; en tot slot internationalisatie en andere doelgroepen om voldoende schaal te krijgen om de investeringen te dragen.”
Wilfried Baeten: “De verhuis van de productie is ingegeven door de visie om onze toegevoegde waarde te verhogen. Daarvoor zijn er in eerste instantie – reeds in 2018 – berekeningen gebeurd die voor een aantal touwsoorten aantonen dat lokale productie aan dezelfde kostprijs als import kan gebeuren. Het ging op dat moment om de hoogwaardige materialen in dikkere diameters (polyamidetouw). Zelfs bij een gelijke kostprijs besparen we in werkkapitaal. Op die manier zijn er sinds 2018 talrijke items ‘teruggehaald’, in eerste instantie voor onze eigen merken. Door de schaal krijg je een kostprijs die uiteindelijk lager ligt dan de importkost, waardoor we nu ook een concurrentieel aanbod hebben als private-labelproducent.”
Wilfried Baeten: “De strategie heeft zeker de gewenste resultaten gegeven. Enerzijds hebben we nu een bedrijf dat nog veel meer stabiliteit op de lange termijn geeft. De instapdrempel voor eventuele concurrenten is nog een stuk verhoogd. Tegelijk merken we dat we van invoerder en distributeur voor België geëvolueerd zijn naar producent en nu ook exporteur naar andere Europese landen. Dit was met een zuivere sourcingstrategie onmogelijk, omdat je weinig tot geen voordelen kan bieden ten opzichte van een lokale invoerder in de buurlanden.
Een nieuwe verpakkingslijn laat toe om ook accessoires in Zele te verpakken in een duurzame en recycleerbare verpakking, in plaats van deze in blisterverpakking in te voeren uit het Verre Oosten. Alleen al de verminderde containertrafiek hiervan laat ons vier ton CO2 per jaar besparen. Het grote voordeel is nu ook dat we veel minder afhankelijk zijn van specifieke toeleveranciers. Als de goederen verpakt toekomen, zit veel van de knowhow bij de vaste leverancier. Nu sourcen we nog steeds grondstoffen of halffabrikaten, maar kunnen we veel gemakkelijker meerdere bronnen tegelijk gebruiken. Deze onafhankelijkheid heeft ons gedurende de covidcrisis sterk geholpen om haast geen leverproblemen te hebben.”
Wilfried Baeten: “We hebben moeten leren dat eigen productie aan dezelfde kwaliteitscontroles moet worden onderworpen als invoergoederen. Er is een shift in personeel: door digitalisatie is er geen toename bij de administratieve diensten, maar in productie werken we sinds 2020 in twee shiften met beduidend meer mensen. Sinds de overname is de omzet van het bedrijf met vijftig procent toegenomen, en de toegevoegde waarde met honderd procent. We zijn nu veel beter bestand tegen schokken als aanvoerproblemen, maar ook economische terugval of plotse piekvraag. We zijn een veel flexibelere organisatie. Ook het klantenbestand is duidelijk internationaler geworden, vooral voor de artikelgroepen waarvoor de toegevoegde waarde het hoogst is.”
Wilfried Baeten: “Onze aanpak van reshoring is zeer geleidelijk geweest. Je hebt eerst en vooral een heel goed inzicht nodig in je kostenstructuur, waarbij werkelijk alle kosten in rekening worden gebracht. Wij hebben zesduizend artikelen op voorraad. Op basis van analyses konden we kiezen voor specifieke artikelen waarvoor de businesscase voor reshoring het sterkst was. Daardoor zijn er ook geen schokken geweest, niet bij de interne organisatie, maar ook niet bij onze toeleveranciers.
De reshoring is ondertussen vijf jaar bezig. Voor de toeleveranciers is het deel van het proces en intern laat het toe om de noodzakelijke investeringen stap voor stap uit te voeren. De wereld staat niet stil en ook de fabrieken in het Verre Oosten evolueren. Corbeo moet dus ook lokaal mee blijven evolueren om de businesscase positief te houden. Wij merken echter hoe snel aankopers de supplychainproblemen en roep naar reshoring vergeten zijn en opnieuw de laagste prijs als enig element laten primeren. Een uitdaging daarbij is dat je de productprijs niet los kan zien van de kostprijs van werkkapitaal en de kostprijs van de klimaatimpact. Veel aankopers hebben enkel ownership over de kostprijs. De andere elementen mee in de weegschaal leggen, lukt niet in elke organisatie.”
Zie ook: het artikel over E.D.&A., HDM en de column van Rudy Aernoudt over dit thema.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.